Одним из вариантов решений проблемы нехватки управленческих кадров является проверенный на практике способ — вырастить управленца внутри компании. С какими же подводными камнями мы можем столкнуться в данной ситуации, как дать возможность вырасти сотруднику и в тоже время не потерять его?
Многие российские компании столкнулись с проблемой нехватки управленческих кадров, причем это касается бизнеса любой отрасли. Одним из вариантов решений, является проверенный на практике способ — вырастить управленца внутри компании. Чему и как необходимо обучать новичков управленческого звена?
Очень часто сотрудник, мечтающий о карьере в области управления людьми, к сожалению, даже не представляет, что на практике всё гораздо сложнее, чем кажется со стороны. Управлять людьми это всё равно, что родить ребенка — в один миг всё меняется, и ты уже несешь ответственность не только за себя, но и за других.
Практика, основанная на наблюдениях и профессиональном опыте показывает, что зачастую «новоиспеченный» руководитель выбирает один из следующих способов поведения:
Руководитель «X»
Такой руководитель не может справиться с тщеславным вкусом победы, своего превосходства над другими, при каждом удобном случае напоминает о том, кто «в доме хозяин», душит подчиненных (бывших коллег) постоянным контролем.
Итог: сотрудники не выдерживают, снижается эффективность работы, иногда просто уходят из компании, не в силах работать «под дулом пистолета».
Рецепт: в данном случае от «звездной болезни» руководителя спасаем дополнительным контролем и наставничеством со стороны руководства Компании, HR-департамента, анонимным анкетированием подчиненных в течении первых 2–3 месяцев работы, чтобы обеспечить возможность вовремя среагировать на ситуацию.
Руководитель «Y»
Такой руководитель не справляется с амбициями своих подчиненных, замыкается в себе, чувствует неуверенность.

rn

Итог: руководитель не управляет процессом, а процесс (точнее подчиненные) руководит им, у сотрудника складывается впечатление, что он не справляется с поставленными задачами и, как следствие, падает самооценка, находится в постоянном стрессе, сам отказывается от предложенной должности.
Рецепт:
в такой ситуации рекомендуем первое время понаблюдать за подчиненными, выявить, кто является неформальным лидером, создает «бурю в стакане воды» и превратить его союзники. В управлении сделать акцент на индивидуальной работе с каждым подчиненным, ведь как говорят, «семеро одного не боятся»!
Руководитель «Z»
Такой руководитель действительно не справляется с поставленными задачами, не умеет мыслить стратегически и не понимает задачи бизнеса.
Итог:
учитывая, что сотрудник хороший специалист и исполнитель, компания сама предлагает ему вернуться в на прежнюю должность, чаще сотрудник не готов перенести «радости» понижения и, отказываясь от предложения, уходит к конкурентам.
Рецепт:
прежде чем переводить сотрудника на новую должность, даем ему возможность попробовать себя, к примеру, негласно назначаем исполняющим обязанности и параллельно обучаем, как только он покажет первые плоды своей эффективной деятельности, можно официально объявлять о назначении. Ведь как говорят, чем выше взлетел, тем больнее падать, в данном случае, у нас есть возможность замедлить процесс взлета и смягчить возможное падение.
Руководитель «P»
Такой руководитель создает ореол секретности вокруг своей персоны, постоянно удаляется на совещание с «любимчиками», о премиях и повышениях говорит в индивидуальном режиме, не выносит задачи отдела на общее обсуждение.
Итог:
подчиненные работают в атмосфере «мы всё равно ничего не решаем», не понимают реальных задач подразделения, находятся в постоянном ожидании изменений.
Рецепт:
предлагаем руководителю изменить формат стиля управления. Проводим обучение по теме «коммуникации с подчиненными», в котором раскрываем актуальность проведение совместных деловых мероприятий, учим проведению мозговых штурмов, обсуждений. При этом рекомендуем выбирать индивидуальные обсуждения, как один из методов коммуникаций, но не делать его ведущим. Творческий подход в работе, привлечение всей команды в решение ключевых задач незамедлительно принесет свои плоды.
Руководитель «M»
Такой руководитель являясь хорошим специалистом в своей области, постоянно демонстрирует профессионализм, сноровку («а ещё и так умею, а еще… вот так»…), но при этом не обладает навыками обучения других.
Итог: подчиненные постоянно видят «идеальную модель», но как достигать эффективности работы — не понимают, постоянно ждут подвоха в вопросе руководителя, работают в напряжении.
Рецепт:
в базовом обучении «молодого» руководителя включаем блок обучения персонала в формате: наставничество, элементы коучинга, направленные на формирование навыков передачи опыта и индивидуальное развитие каждого подчиненного. Подобные методы работы позволяют не просто передать опыт работы подчиненным, но и делегировать ряд задач сотрудникам, с применением полученных знаний.
Подводя итог, делаем вывод, чем больше мы осведомлены о том, какие типичные ошибки могут появиться у руководителей на первоначальном этапе карьеры, подбирая к каждому из типов действия и управления определенные противодействия, основанные на наблюдении, наставничестве и обучении, мы:
Делаем работу нового руководителя более комфортной психологически;
Повышаем эффективность работы подразделения в целом;
Обеспечиваем комфорт и благоприятный климат в коллективе;
Даем руководителю необходимые для практики знания;
Обеспечиваем профессиональный подход к вопросу взращивания собственных кадров.

Всегда лечение наркомании освобождает электричество.